普通の営業マンでも、武器を使い、やり方を工夫すれば、営業の矛盾を乗り越えて成果を出せる。
営業の量と質を両方追うためには、「先に考えてそれから動く」という「先考管理」が重要である。
新規開拓のポイントは仮説ストーリーを立てることであり、新規と既存の最適なバランスを考えるうえでも仮説検証が欠かせない。
仕組みと人間力はどちらも大事であり、人間力を発揮するタイミングが仕組みによって「見える化」されることが必要だ。
要約
なぜ伝説の営業マンが書いたノウハウ本は役に立たないのか?
普通の会社の、普通の営業マンにもできるやり方を
フルコミッションか、あるいはそれに近い状況で首位を争う。そんな伝説の営業マンの武勇伝は、普通の人はまず真似できないといってよい。彼らの多くは、扱う商品に対し改善要求ができないため、商品で差別化するのではなく、自分を売り込むという方法をとる。しかし、これを普通の営業マンで構成された普通の会社で実践すると、害をもたらしかねない。
個々の社員が自分を売り込むと、担当変更が難しくなるうえに、商品の改良にもつながらない。また、他の担当者では対応できないような約束をしてしまうと、それがクレームの温床にもなりかねない。
普通の営業マンでも、武器を使い、やり方を工夫すれば、敏腕営業マン並みの成果を出せる。実のところ、営業という仕事は多くの「矛盾」を抱えている。例えば、営業の質と量のどちらを追うべきか。目先の数字を追うことと、既存顧客のフォローのどちらを大切にすべきか。こうした相反する取り組みは、本来両方ともやるべきことで、片方だけに取り組んでも期待する成果は出ない。矛も盾も両方の武器を駆使することで、営業の矛盾を乗り越えることが可能となる。本要約では、7つの矛盾の乗り越え方のうち一部を紹介する。
質と量、どちらを追求すればいいの?
質を高めるには
営業の質を高めるべきか、それとも量を増やすべきか。結局どちらも追求すべきである。
まず、質を高めるためには何が有効か。それは質を高めるために何をすべきかを具体化することだ。同じ営業マンが、同じ活動量でより大きな効果を生むには、どこに行くか(訪問先)、誰に会うか(面談者)、いつ行くか(タイミング)の3点を考えなくてはならない。
1点目は、ニーズのありそうなところに絞って訪問することである。売れそうなところではなく、アポの取りやすいところに行って件数稼ぎをしてはいけない。
2点目は、商談が決まりやすい人に会うことだ。会いやすい人ではなく、購買決定のキーパーソンや最終の意思決定権をもつ人に会わなければ、成果につながらない。
そして3点目は行くべきときを見逃さないことである。契約更新の時期に行く。法人相手なら決算前の予算策定時期に行くといった期日管理をすると、有効な訪問を増やせる。
また、営業ではPSDSサイクルを意識するとよい。一般的にはPDCAサイクルやPlan-Do-Seeが馴染み深いが、PSDSサイクルでは、Plan-See-Do-Seeという流れになる。実行前の計画の段階で、Seeにより一度可視化して精度を上げてから実行に移す。例えば、訪問前に上司とミーティングをして次の商談のプランを伝えたり、営業日報やSFAと呼ばれる営業支援のITツールで、次のアクションについて記入したりして、計画を可視化する。それに対し、上司や同僚がアドバイスを行う。このように経験者の智恵を注げば、確実に精度が高まっていく。
量を増やすには
では営業の活動量を増やすにはどうすればいいのか。まずは、計画的に訪問することに尽きる。移動時間をいかに短くして効率よく回れるかを、計画に落とし込んでいく。実際には、既存客からの引合いや依頼に柔軟に対応しようとするあまり、計画倒れに終わるケースも少なくない。しかし、これでは既存客の御用聞きになってしまうし、単にコスト意識もなく非効率な活動をしているにすぎない。
ルート営業の本来の姿とは、回るルートを決めて効率よく客先を訪問することである。よって、訪問計画から外れるような非効率な訪問要請は、まずは断ってみることだ。もちろん緊急度も重要度も高い場合はその限りではない。しかし、それでも計画を立てていれば、計画が崩れたことがわかるため、リカバリーの策を考えられる。
量を増やすための次なるポイントは、商談時間を短くすることである。要点をすばやく伝え、商談を進めて、早々に立ち去るとよい。商談時間が長いからといって、信頼を勝ち取れるとは限らない。
また、無駄な会議やミーティングを減らすことも、量を増やすうえで有効だ。顔を合わせてのミーティングでは、過去を振り返るのではなく、未来に向けた話をしなければならない。業績を上げるには、過去ではなく未来を変えることが必要だからだ。
量と質、両方やるには「先考管理」が肝
結局のところ、質と量はつながっており、両方を同時に追求することができる。その際のポイントは、「先に考えてそれから動く」という「先考管理」だ。行動の前にある考えを「見える化」し、その考えをよりよいものへと修正することで、行動を変え、それにより結果が変わってくる。訪問先をうまくターゲティングしたり、訪問タイミングをつかんだりするのも、事前の計画があればこそである。
孫子の教えにも、「勝利を収める軍は、まず勝利を確定しておいてから、その勝利を実現しようと戦闘に入る」とある。これこそ、「先考管理」と通じる、営業の極意だ。
新規顧客と既存顧客、どちらを攻めればいいの?
放っておくと既存に偏りがちになる
普通の会社では、新規開拓を行いながら既存客のフォローもするという体制が一般的となっている。ところが両方やろうとすると、既存客に偏りがちになる。既存客は「来てほしい」と連絡をしてくるが、新規客に最初から歓迎されることはまずないからだ。
しかも、営業の評価項目として、売上と粗利が重視されているのに対し、新規開拓件数は項目に入りすらしないこともある。しかし、長期的な視点に立つと、既存ばかりではジリ貧になるため、新規開拓も必要となる。
そこで、新規への取り組みをルーティーンの規定演技として組み込むとよい。例えば毎日一時間は新規開拓のアポとりを行うというように、やるべきことを日課として定型化するのである。
新規を増やすカギは「仮説ストーリー」
新規開拓はニーズがありそうな先をピックアップするターゲティングが欠かせない。何を提案するのか、説明方法はどうするのかといった、新規アタックの「仮説ストーリー」が必要となる。
例えば新商品Aを今期の重点商材にすると仮定しよう。商品Aの強みを活かせる販売先をリストアップし、その強みをターゲットに訴求するためのツールを準備したり、提案方法を考えたりする。これで「何を、どこへ、どうやって新規アプローチするか」というストーリーができあがる。
大事なのは、このストーリーに沿って評価指標(KPI)を設定することだ。例えば「月に10件訪問する」という指標があれば、新規開拓に成功するまでのプロセスで、どの営業マンがどの程度頑張っているかを明らかにできる。このようにして、仮説ストーリーに沿ったアクションができているかを評価することで、新規への取り組みを促進できるのだ。
断られてからが勝負
ただし、新規開拓はそう簡単にはいかない。営業は断られてからが勝負といってもいい。顧客に断られたら、その理由を尋ねてみる。仮説ストーリーを立てる際、「自社のこの商品を提案すれば喜んでいただける」と考えたわけだ。それならば、仮説をどう修正すれば納得してもらえるのかを、食い下がって顧客に聞いてみてほしい。
最初の提案はあくまでも仮説であるため、ダメなら修正してまたアタックすればいい。この失注を機に、相手の考えや好み、判断基準を聞き出せれば、大きな前進といえる。大事なのは仮説検証をくり返す中で、顧客の購買基準をつかむことだ。
もちろん顧客が適当な言い訳をするケースもある。そこで、相手の言葉が本心なのかどうかを疑ってみて、営業マンが「本当はこういう理由ではないか」と推察したことも含め、「情報のダム」に蓄積していく。
新規と既存を両方取り組むうえでも、その最適なバランスを見出すには、仮説検証のくり返しがキーとなる。まずはルーティーンを設定し、3カ月または半年程度で見直していく。仮説検証をくり返せば、ちょうどよいバランスが見え、おのずと成果が上がっていくのである。
営業マンの人間力と仕組み、どっちが強いの?
誠心誠意を伝えるのもタイミング次第
仕組みと人間力。営業においてはいずれも大事だ。そもそも人間力の中身を具体化することが一歩となる。人間力とは、人としての魅力や誠実さ、熱心さ、知識の豊富さなど、さまざまな要素を含んでいると考えられる。つまるところ、「顧客から信用信頼される力があるかどうか」といってもよい。
この誠実さや熱心さは、表に出して顧客に伝わってはじめて意味をなす。こうした人間力を発揮するには仕組みが必要となる。
誠心誠意の気持ちを伝えるのも、タイミング次第だ。そのタイミングを管理してくれる仕組みがあれば、使わない手はない。例えば、フェイスブックには友達の誕生日を通知する機能がある。この通知に沿って「お誕生日おめでとう」のメッセージを送ると、相手は好印象をもつだろう。
同様に、顧客の誕生日を記録しておき、それに基づいて連絡をすれば、相手は「誠意のある人だ」と感じるにちがいない。同様に、自分の担当顧客に対し、自分以外の人が対応したらお知らせしてくれるような、「他者コンタクト通知」の仕組みも有効だ。このように、まずは仕組みに沿って動いてみることが重要であり、その積み重ねが営業マンの人間力を高めることにつながる。
「見える化」で組織全体の力を高める
普通の会社が取り組むべきことは、これまで述べてきた取り組みを属人的な対応にせず、組織的な対応にしていくことである。組織戦のポイントは、情報を共有する「見える化」である。自分たちの現状や強み、弱み、必要な情報を誰もが見えるようにすれば、共通認識のもとに迅速かつ的確な行動をとれるようになるためだ。
こうした組織全体の勢いをつくるうえで大事なのは、みんなが力を入れるタイミングを「見える化」して、そろえることである。孫子も、戦闘に投入する勢いを放出するには、組織全体の力を集結させて、絶好のタイミングでやらないといけないという教えを残している。
誠心誠意取り組んでいても、それが「見える化」されて相手に伝わらないと意味がない。同時に、人間力を発揮するタイミングが仕組みによって「見える化」され、統一されていくことが肝要となる。仕組みと人間力の両方を追求するキーは「見える化」にあるといえる。
